怎样理解宝武顽强从「管基金」到「管基金」的

新闻背景：宝武钢铁集团正式成立 从管7300亿资产逐渐转向管资本在12月1日的成立大会上，首任宝武钢铁“掌门”马国强透露，“作为国有资本投资公司的试点企业，宝武集团还将依据国有资本投资公司的功能定位，逐渐向管资本转型。” 钢铁这种重资产公司如何转型？




谢邀。

关于这个问题，首先搞清楚管资产和管资本的差别。
不拽定义了，按照个人理解来讲。
管资产，个人认为，就是管决策、管运营、管生产、管销售、管人员，换句话说，什么都管。贴一张宝钢之前的组织结构图（貌似是2009年之前的），一看便知。



集团之下，有战略发展部（管战略）、重大工程项目部和湛江钢铁指挥部（管项目建设）、运改部（管管理改进）、人才开发院，还有并列的十几个分子公司实体，遍布钢铁生产、资源、物流、加工、工程、金融等等产业。
但是，集团是怎么管的呢，举个例子，运营改善部让宝钢股份上报生产技术经济指标，然后看指标，哪些地方偏低，然后派人到现场去观察，问题在哪，提出改进方案，让宝钢股份执行，并且进行考核。
这么做看起来没什么问题，但是如果各部部长或者集团高层对某部分业务不了解的，就会出现外行管内行的情况。而且，集团直属部门的管理，一般分子公司都要服从，即便宝钢股份这样的明星子公司，也要服从管理。这就是所谓国有企业的体制和机制问题的核心，说白了，管得太多、太细，职业经理人的自主权太低。

管资本，个人理解，就是管市值、管现金、管利润，换句话说，管大的事情，不管生产销售的细节。这些细节，让职业经理人在分子公司的层面进行管理，也就是专业人管专业的事。
再贴一张2016年的改革后的宝钢组织机构图，虽然没有完全到位，但是有那么些意思了。


可以看出来，第一大变化是油價四个大的板块独立为中心，并不直接管理分子公司，而是进行规划、协调和提供发展需要的支持；第二大变化，总部直属部门主要是公共、辅助、支撑部门，与各子公司是服务关系，而非管理关系。另外，创新、能环这两个部门目前是热点领域，并且需要集团进行大力投入，所以仍然保留在总部里面，未来看，还是会把研发和运营的职能转移给子公司，集团公司只保留创新管理和能环监察的职能。

拽完了概念，大体来讲讲目的和作用。
主要的目的，我个人认为是改变国有企业行业属性太强的情况，形成跨行业的集团公司，获得更强的话语权和抗周期能力。
国外以资本为核心的财团经济模式到处可见，比如日本的四大财团，其中三井财团是新日铁的主要股东，旗下三井物产入股巴西铁矿巨头淡水河谷母公司Valepar.S.A.公司15%股份，与澳大利亚矿业巨头必和必拓合资开发纽曼矿，拥有印度矿山SesaGoa51%股份等。此外，三井在流通领域也有诸多钢材加工配送中心，比如国内很多带“井”字的加工中心，都有三井的股份。（这块不细讲了，有人单独写了一本书讲三井帝国的，有些内容有夸大，但基本思路没错……）
这样一个跨产业链，甚至包含反周期产业资产的财团，从整体运营上看风险会大幅度降低，不会出现钢铁行业不好，宝钢再好也要亏损的情况。
国内实体经济领域类似的管资本的企业，典型的如复星，地产、医药、旅游、保险、传媒、钢铁，均有布局。
第二个目的，个人认为是为了加强国有资本在部分经济领域的掌控力。很多产业其实国有资本进入的非常少，但是本身发展较快、利润率较高，比如互联网、通讯技术、环保技术等，国有企业缺的是好的体制机制、缺的是各行业的优秀人才、缺的是进入很多行业的能力，但是不缺的是资金。通过国有资本投资管理公司，可以让国有资本名正言顺地进入各行业，为需要资金的企业提供资金，从而渗透到一些新兴行业中去，虽然不一定占主导地位（如果国资占了主导地位可能这些企业也就搞不好了），但是进入到了这个行业当中，未来还可以以资本为杠杆，去进行资源整合。本质上，和一些投资公司做的事情接近，但是并非投完就撤，而是更长久的投资。

所以，说白了，国有资本投资管理公司就是让国有实体公司去研究：如何让国资发挥资金的杠杆作用，既能对冲风险，又能加强对新兴领域的掌控力。


谢邀，第一次受邀好激动\(≧▽≦)/。
那就随便扯扯，说的不好别喷我。
前段时间有个国企来我们公司对标，谈到一个问题，我们公司的口号是降本增效，而他们国企的目标则是不让一个员工下岗。国企的基础摆在这里，要尽最大的社会义务，怎么和更灵活的私企竞争……资本，人脉，官方政策……也就是混口饭吃。现在无非就是争取放大自己的优势。