战略规划部门存在于多深公司被？一般企业中的
是否企业收入在百亿级别以上才有必要谈战略，战略对应落地的必然是计划，计划的跟踪和控制以及战略的制定和回顾是否构成了战略规划部的全部内容？不知道有没有哪位高人可以帮忙列举行业内是如何做的，做好这份工作需要考什么资格证书么？
今天时间不多了 先写一点点 后续再补充吧
我非科班出身 但之前一份工作做战略规划岗3年时间 现在的工作虽然不是战略 但职责中包含战略规划的内容（毕竟领导觉得你之前干了好久这个，于是这个任务还是交给你了）。对于你的话题的两个回答 我都看了 根据我实际的工作体会 他们俩说的都有道理 而我更认同一楼的解答 战略规划是很难的一项工作 最难的点是看似很虚的工作怎样做实 而且是做的很有体系 很有节奏。很多人觉得编战略规划就是写假大空的官文 什么时候你能不咬着牙挤词了 什么时候你能明白自己要写几个部分了 每个部分间是怎样的关系了 你就入门了。今天就先说写规划的事吧，下次码字就说说战略的内涵，最后提一句 什么是战略 业务的宏观就是战略 从一楼刘盛银大神的图你也能看出 只有懂业务才能做战略 从这个意义上说 战略规划不是玩虚的
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战略规划做什么？
战略规划工作的核心目标是起到决策支持作用，也就是为了促进业务发展，帮助领导做出大政方针而做一些工作（新手们千万别以为这个岗位可以决定公司发展方向，从而成为部上部，决策那是领导层的事，你要扎实的做好辅助工作），这些工作没有固化的形式，什么都可以做，而这也就带来了问题。
如果该公司拥有很成熟的战略规划工作体系，形成了一整套工作方法和制度规章，那么恭喜你，你从一开始职业生涯就有了启明灯，沿着既有路子走下去，上手快，易拓展，不用几年就成了专业大拿；而如果公司的战略规划工作刚起步（这种情况不少，毕竟市场开始重视战略牵引也才没几年的事），那么新人就会要一方面学习、体会战略规划的工作本质，找到工作感觉，另一方面要从一点点小事入手，逐渐搭建起整个工作体系，貌似这两座大山会压得人好好难受啊，俺一个小小菜鸟，还没学会捉虫呢，就要为组织描述出全森林的虫群分布图，及每日活动分析和下个月的迁徙趋势，这不是要扒光我毛的节奏嘛。
在此真的衷心推荐一楼刘盛银sir的回答，把战略规划各个方面都讲到了，真心的专业和全面，有深度，有见地。我在刘兄的基础上，口语化的谈谈我对战略规划内涵的理解——
一是能分析出宏观、微观环境都是什么状况，即将发生哪些变化，如果已形成趋势，那这个趋势到底会产生哪些现象和影响，这些分析结论会是决策建议的背景 和前提；一是能看清楚自己的家底，对本公司业务、资源等等各方面门清，知道怎么对标，怎么自己的核心是什么，在行业里处于个什么状况；还有就是能在以上基础上，做出战略建议，这就是高参职能了；最后，形成一套研究和 分析方法，能把以上要做的工作以可视化、有信服力的形式展现出来，而这就是看起来的工作内容，也就是说很多人问战略规划？你平时都做什么啊，你如果说前两条，估计人家也就回复个“哦 。。哦 。。你太牛了，好高深啊”，其实人家是客气，根本就是觉得云里雾里，而如果你回答第四条，他就明白你的工作有多难了。
做好战略规划，需要具备哪些素质呢？
1、宏观思维模式，对经济、行业特征和趋势的研判、敏感。
2、综合思维模式，条线化的思维容易让战略失效，甚至连分析判断都是错的。
3、战略性文书的编写能力，这个自己要把握准，我见过很多人写起朋友圈来洋洋洒洒几千字，但是一到战略规划方案，抓耳挠腮一天出不来一段，毕竟用词风格、概括凝练性、以及词语高度的把握和运用能力，这些都是战略规划与其他文体的不同点。
最后，说一条 个人经验，战略规划工作很难，做好更难，入行需谨慎；而且，作战略规划，不能专职太久，否则你就算真的修炼成精，你的价值也就只有老板知道，因为这个工作没有量化评定标准，就跟足球的后腰一样，进球是前锋的功劳，不失球是后卫的功劳，后腰作用巨大，但都不是直接体现，但实际懂行的都知道，好后腰那是非常贵的。如果仅仅少数人知道你的价值，就难免有了二楼“跳槽”都难的担忧，因为你的专长不明显嘛。
------------------------------------------如有关于战略规划的问题，欢迎大家交流，涉及到共性问题，我会不定期的在我de回答中补充相应的内容----------------------------------------------------------------------------
问题好大的，有空码字拆开回答
1、战略规划部门是否存在主要两方面因素：
a、领导人战略意识（想不想搞？）
b、公司规模及行业（条件允许不？搞了浪费不？）
百亿级别以上才有必要谈战略，这观点肯定不对，见过好些营业额在5亿内的制造企业也有专门的战略规划部门的。规模太小就没有必要弄专门的战略规划部门了。个人经验对于制造业里面的战略规划部门人员配比500—1000比1就差不多了。
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2、战略规划主要做什么？举栗回答
建议改为战略管理主要做什么更加合适，企业中基本上都是规划管理落地执行一起做。
a、战略研究分析、规划
不细说，内容太多贴个之前做过的框架出来如图：（不许盗我的图，默念一遍之后，发现自己萌萌哒！）
此栗不涉及到复杂的集团管控问题，应该容易看懂，实际操作起来不容易，尤其是中间环节（讨论、论证、共识）细说一下，这个环节是战略规划部门尽量要帮助公司老板做到：
听多数人的意见，和少数几个人商量，最后自己拿主意。这句话第一次是听柳传志说的，非常认可（中国企业就得这么干、错了也就这么干了）
老板自己拿主意，并不是拿主意之后立马公开，这个主意通过首席战略官多方位的沟通与核心管理层、甚至再下一层达成共识（实现参与共识）。
需要的效果是，参与者认为这是我参与制定的战略，是我们一起制定的战略，千万不要成了这是老板的想法，老板的战略。这为后续环节打下基础。
此步骤走完要几个月时间，并不是里面的内容都要战略管理部门做，战略管理部门牵头保障整个制定过程合理，各个环节都要高质量落实，注意调配资源，安排最合适的人员团队干合适的事情，比如，上图中的企业形象战略，可能交给市场部负责人在公司战略蓝图背景下具体细化。
形成的成果：
有形部分：可能就一个超级大的战略分析规划报告几百页PPT；
无形部分：公司高层中层就新的战略达成共识，业务及职能部门知道自己未来3-5年的什么时间要干些什么。
b、战略分解、解码
不同公司分解方法不同，现在的公司用的平衡计分卡（BSC），经历过上BSC的全程，说实话，很复杂难度很大要求很高，对有些数据信息传递慢的行业来说不一定适合，喜欢研究的可以私下交流。
c、年度经营计划
不同行业叫法不同，实质是3-5年战略的年度分解和调整，到本年度具体干什么。
如果有平衡计分卡作为骨架，年度经营计划就很好做了，最终都会落到年度的行动方案、衡量指标上面。
d、战略回顾
组织公司及各部门定期进行战略回顾，基本每个月一次战略回顾会议，高层全参加，有些公司如果做不到就季度回顾一次，月度回顾一次叫经营分析会议也可以，注意月度回顾不只是指回顾上个月的，比如7月初就回顾上半年的，10月初回顾3季度的，1月初回顾上一年度的。
回顾的主要内容：
公司层面需要关注外部环境是否发生了剧烈变化，对战略有较大影响需要考虑对战略进行修订和微调；
各部门以事实和数据为依据说明本周期战略的执行落实情况、有哪些环节存在问题、准备怎么改进，改进时间表，下周期的预期成果等。
e、战略审计
现在真正能做到战略审计的公司并不多
主要目的：
防止战略执行过程中执行部门造假、存在的问题战略回顾会不上报、不及时处理；
把握公司战略执行过程中的整体实际情况，防止大幅跑偏；
其它的还未总结过
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3、关于证书
对证书的看法：证书主要2功能：入场券、锦上添花；不要期望着能雪中送炭。
资格证书应该是不需要的，为了以后的发展有时间和精力可以考个证增加筹码。
可能分为三个方向：
战略投资可以考虑：CFA、CPA类
甲方公司做战略管理：CPA类
乙方做咨询：咨询相关类
特定行业相关证书，这我也就不太懂了
真要自己去研究，介绍一种方法：去招聘网站上看战略相关职位的职位说明要求，当然常见的就CFA、CPA。
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4、补:关于战略规划部门的定位
先声明：愚见，不一定对。
a、保障整个战略系统（体系）按照合理的流程、规范运转，关键点要达到品质要求
b、做好基础型的研究分析工作、上面图中的宏观、中观、微观、内部资源能力，提供经过深度分析的有价值的参考建议
c、保障执行过程按照规划推进，并在执行过程中进行修正等
d、一定不要抢CEO的战略，同时让他明白战略规划部门的贡献
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一年之后再来修正