生什么样适于创业公司的治本方法或系？
我是企业的一把手，创始人，现在的实际负责人——而且八年来我始终在管理一线，我始终在做管理，而不是做投资，做各种项目。
我从2008年起创业。不过后来我就改称为“做生意”，我用八年的时间，做了一家经营性现金流不差，每年有稳定净利润的企业。目前年营业收入大概在1000万元人民币左右，在第三产业服务业，算是比较一般的中小型企业。
家人和我开玩笑，马云八年，你也是八年——我的产业，不代表先进的生产力。我可能代表着更一般更普遍的水平。我不懂融资、日活那一类型的事物，百晓知道是创新者的聚集区，我来这里也是想学这些。
我对创业企业的第一条管理经验是：做好财务。
小企业通常财务有很多是外包的。创新型企业可能一开始会计和审计水平就很高。但是我们公司虽然小也不新，但一上来就比较重视财务，我始终用净利润和经营性现金流的数字，来逆向要求全流程。财务报表是非常智慧的一套发明，我是文科生，在做企业第三年才意识到这一点，从此以此为圭臬。
我感觉很多小公司的老板，并不知道自己的公司赚不赚钱，赚了多少钱。因为连“确定营业收入”这件事都没做好，不知道是签了合同算营业额，还是按项目进度算营业额，还是按照开票算营业额，或者是收款。
我的问题是，你签了100万合同，当年花了120万，收了30万的款，你赚了多少钱。但是很多小企业老板是回答不好的。这就是财务报表的用途。
定下来净利润和经营性现金流两个指标。就开始往下分解，进一步定销售任务和收款任务。全公司人人头上有指标。一把手不要太有做事能力，关键是能管好指标。
现金流方面，其实大公司的出账日非常值得学习，我们虽然是小公司，但是摆脱了那种拖欠上游供应商钱款的思路，没钱不给，有钱的时候一口气付清。与之相反，我们比如说欠上游货款50万，我们会与之谈判，拆解为一年还清，会在每个月给5万，而且在每个月30号支付。这样公司每个月的支出量都是可以预测的。有若干的时间都不需要考虑资金问题。这样综合财务成本也是最低的。
由于出过岔子，居安思危，我们的企业每年都是分红的。除了购房等投入之外。我将我个人的现金资产保持在100万之上，以确保公司出现流动不足的时候借贷给公司（私人账公家账坚决分开不说了）。
随着我们公司逐渐的好起来。我开始注意思考公司的资产价值。此前除了应收账款和应付账款（应付工资）、短期借款、长期借款、应缴税金这些跟花的钱收的钱，以及周转率，这些有直接关系的东西，资产负债表对我没有太大实质性的意义。现在我觉得摊开这第一张表，我得想我们企业值多少钱。如1一个公司值多少钱不是办公家具，锅碗瓢盆值多少，我认为可投资价值值多少。作为传统行业，你能安全的赚多少钱代表一定的企业价值。2企业可以用闲余资金等进行创新、技术研究，一些能赚钱的好的产品和技术可以提高公司的价值。
第二条经验，小企业想生存，其实肯定市场或销售是最重要的。
但是销售管理其实很难做。我们有一支比较狼性的队伍，也是多年形成的。算是龙潭虎穴都敢闯。但这是精神层面的，是真正要一个大的团队发挥实质作用。还是要数量管理。
我们数量管理的办法就是统计。每天拜访了多少客户，产生了多少需求信息，有多少A级客户（1个月内可签约）。每个人每天都要填报CRM（客户管理系统）系统，录入信息。
这样销售结果就带有了一定的规律性和必然性。而不是依赖大的机遇。现在这种情况和大的项目机遇也不矛盾。但保证了下限。
王健林说，管理好不是靠人，也不是靠制度，要靠科技。我觉得有道理，小企业在财务软件和销售软件上是值得投入的，不过王健林投资几十个亿，我们投资几千、几万而已。
第三条经验，管理好自己的信誉资产。
有的创业的人里，可能本身周围朋友就很有钱。我不同，我的亲戚朋友多数工薪，基本没有商人，家里都是一点一滴存起来的钱。
我企业周转头寸不灵的时候，我要向他们借钱。但是家庭资金是宁可没钱赚，也不愿意负风险的。
我借钱的经验是，绝不拖欠延期，绝对要支付利息。宁可企业倒闭，信誉资产不能破坏。（同时绝对不延期发工资拖欠工资）
很多人愿意坚守这种原则，但是在实际执行中还是会因为事情难过关，而采用权宜的方式，拖欠之类。这样表面上看赚了几天时间，实际上破坏了信誉资产。开始愿意借钱给你，肯定都是情分。但长时间的合作，肯定必然是因为风险值低和利息收益。
如果周边亲戚朋友钱数比较多，就更应该妥善管理。让别人觉得钱在你这里，既可靠，又能有不错的收益是最理想的。我常说旱则资舟，不缺钱的时候，也借一些钱，以保证积累信誉。为防止资金链的断裂。我经商经验里面有一半是借钱学，我深知人心里面，财不入急门，银行也是嫌贫爱富。所以我管得非常均衡。
由于企业经营得时间长了，也会有人跟我借钱。我也是这个办法，你跟我借钱一定要收你的利息，而且要打欠条，最好的朋友也是这样。你不欠我的情，大家是做生意。借2000，3000也是这样。虽然我请你吃一顿饭1000，但你的50块钱利息也要给。——时间长了，虽然经商多年，反而我这边没什么收不回来的钱的痛苦。
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我的经商过程
我大学毕业之后一天班也没上过，贸贸然然就开了公司。
起步的时候一分钱没有，是用借钱的方法开办的公司。企业从起步的第一天就是负债的。我家人三代里面没有经商的，父母是技术型单位的。
我做到第三年，赚了一些钱。公司做了一次错误投资，花了数百万做了投资，结果市场选择失误，每个月要亏损10-20万。我全家乃至朋友都是拿工资的，无人帮得了我，银行也不可能贷款给我，于是我想尽一切办法，用社会借贷度日，后来找到了一定商机，渡劫成功，过程是硬生生熬过来的。
我对这些历程回顾的时候已经感到愉悦而不是痛苦。我感觉到人的自由不是无拘无束，而是经历了足够多的人生场景。
一些思考
从毕业以来，我八年来始终做的是一个行业一件事。因为行业不新，我也没有融过资。我觉得一个小公司我开不成功，我也办不成大事。所以我一直坚持没动摇过，我始终觉得任正非44岁创业都不迟，我不必着急做一件我认为最成功的事，我先将这个小公司开好开成功。
——如果创业历程中没有这一次失败的反复，可能会好一些，我同行业同水平的竞争者有些已经在新三板挂牌。当然他们早干了七八年也许早先也有失败经历。不过我们公司现在也有可取之处，因为我们公司执行力很强，并且除了反复的那两年，一直都是高速增长。现在企业的限制主要是我的眼界和认知，所以我上来看看。
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8.23早晨补，企业能走下来，没失败砸锅，也跟所处行业不处于第一流企业竞技台有关系。我平生最喜欢的人物是正史里的刘备，他创的业太大，所以失败率高，失败了多次。但是胜败不如格局眼界重要。这也是我这一步要调整的。所谓求田问舍怕应羞见刘郎才气。也就是刘备不屑于买房子之类，本身置的就是万里家产。要吃苦还是应该吃更大的苦。
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每修改一次划一根线：
有不少人问我做什么的，我不打算在这里介绍或者推广我们的业务。所以用普遍性的方法讲一下我的情况，这样大家好参考也好指导：
我们公司能够存活，主要是在销售端做足功夫。我们一是有团队，二是有销售管理人员和销售管理流程，三是几个最好的销售员达到什么水平呢？打个比方，都有独立在社会上拿下一个工程当包工头的本领。在地方上一个工程是要人情练达、擅于把握节奏等等等的，但他们多年历练，能够在我们这个志向远大的公司的文化影响下保持清新之风，还能办到这些难事。
——但是我们公司受限于我的眼界认知，目前格局还小：
（1）是项目公司，虽然利润还可以，但是边际成本高，同时单个客单规模也不是特别大。所以影响规模化。
（2）行业不新，属于传统行业
（3）技术或服务能力缺乏跟一流公司竞技的本领。所以降维攻击在三线城市布局，攫取信息不对称的利润。
但是如果作为小公司起步存活的方式的话，我们这种方向其实很适合，因为传统行业比新兴行业成功率高，“利基市场”做起来容易存活，客单价值小、利润高对资金的周转要求就低。
但是这些也是发展的瓶颈。
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“心如无尘”讲了关于资金的一些处理措施，从他所表达的内容来看，即使不谈营业额差距，企业经营所处的阶段应该比我高一个段位。希望相处交流一段时间可以碰一下。我们做惯业务的，喜欢拜访求见。
我在三线城市，基于我所看到的情况，和我们企业的一些具体情况，说一些对资金的认识：
（1）我们保持有银行借款。授信、长期借款的都有，规模不大，旨在积累。银行主要面对工业企业有地皮的，第三产业借不到钱，除非拿房产抵押。能借到的只是小额的信用借款，这还说的是地方银行、农商行、邮储之类。大银行主要面对地方融资平台、面向大型企业——我知道在一些大城市会有银行设立科技支行，面向专利等进行贷款。但在我这里没有——从银行对本市服务业借款的规模来看，基本解决不了我们的资金问题。
（2）为保持有一个较好的借贷关系。我本人在2014年出资了一定金额，设置了一个模式，推动几个经商或有钱的朋友一起做了资金组合，有偿借款，信誉方面的价值观一致且有事实验证，主要用于内部互助。有一个人全职牵头经营，组合的目的是收利息赚钱。但我目的非盈利，而主要为了防止我自己这边出现现金流断裂。再加上我始终保持一个小规模的储蓄（100万）以备不时之需，现在基本上没有任何问题——我们公司是以前在资金上出过问题，现在资金的充足度相对高的。我认同企业要和资金合作主要是要和专业人士合作，而不是和钱合作，主要是进入行家的圈子和行家交朋友。邓小平和任正非都盛赞“开放”。其实目前我们公司股权集中度非常高，这是因为小企业最好不要分散责任，所有的生死一个人扛着，千万别有人分担压力，分担就有推诿。但是活下来了要发展就要有分享的意识和打算，因为这样才是一个“开放”的体系。
（3）地方上也不是没有股权投资途径。如本市财政局牵头会发行一些基金，然后社会上参与进来。比较主要的是基础设施一类的，相对回报低一些。高回报高风险的是面向企业的，例如农投基金，装一个龙头进来，绑一些中型企业或者是创新型的。一个地级市，每年能有一批企业拿到相应的投资。大基金看的是龙头，中小型企业就被顺带装进去了。我们因为暂时未考虑股权融资，所以没做，但对于地方的中小企业来看，还是有一定实用性的。我也参加了几次这个会议，为了防止有一天用得到。——但我更希望的是通过创新，所经营的产品得到进化成熟之后，和行家圈子合作。
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实体创业老板的管理笔记 - 百晓知道专栏 开专栏啦，我会在专栏中给大家分享。谢谢关注。
经历：公司创始人，总经理，带了4年多队伍。从一开始5个人，到现在2个店，50多人的队伍。
贴一张创业初始的图吧，缅怀一下这几年的岁月。
我想给大家分享一下我的一些心得：
1.完善数据观测点，以及日报周报月报。从数据中看问题。
数据是最能反映问题的。
这是我们每日的日报，系统自动发送到邮箱。可以看到，在整个评估过程中，我设立了一系列的数据观测点，根据这些数据观测点的绝对值，比值，前后对照，就能看出很多问题。比如：
A员工15天日报汇总和7天日报汇总比起来，近7天有下降趋势。进一步分析发现，15天的意向客户数，少于平均值。说明在客户处理方面，有可能出现耐心不足，或者其他方面问题，经与该员工聊天，原来是和女朋友闹别扭。所以开导一下，帮忙做一做思想工作。男人嘛，还是得对媳妇宽容一点。
2.技术投资应该是不遗余力的，如果没钱，自己上。
技术投资，应该是不遗余力的。一个好的公司，应该给员工提供一个完善的平台，在同样的工作精力的投入下，他能产出更大的效益。这个，是企业管理者的天职。做到这一点，才能上对得起投资人，下对得起兄弟们。互联网时代，中小企业不能光把互联网技术应用在推广营销上，要着重练一下内功。我不赞同信息不对称挣钱的说法，这个社会，信息不对称的事情越来越少，还是应该靠硬实力。
跟我们同等规模的公司，普遍员工在80-100人左右，我公司只有50人。那理所当然的你就有更多的资源，去做好培训工作，你有更多的资源，去留住有潜力的员工。年初公司新店开业之前，我们只有30个人，其中做了3年以上的，有17人。这对于一个小企业来说，尤其在二手车行业，还是挺值得自豪的事情。
技术投资一般情况下比较大，12年刚开始建立公司，我没有那么多的资源去做这个事情，于是撸胳膊挽袖子，自己学开发。之前从未有过开发经验，完成公司整体ERP系统。包括OA，CRM，财务统计，爬虫，资源分配，后台统计分析等等。详情见另一个贴：
28岁该不该学编程？ - 迪加雷克斯的回答
3.队伍一定要有梯队。
很多人认为，小企业，别搞梯队，浪费资源。这个事我完全不赞同。我主张不但不能老板亲自上，还得给管理人员预备梯队。一个小企业，部门没几个，每一个部门主管，都是能力超强的人，一旦走掉一个，很有可能造成整个系统无法运转。除了想办法留人之外，还要注意梯队的培养。员工走掉的原因很多，不单纯是为了钱或者心情。现在都是独生子女，压力太大，生孩子养老人，随时可能遇到一个不能继续工作的坎。这方面，作为小企业的领导者，应该清醒的认识到，你不是大公司，没有那么多时间可以虚耗，必须随时有梯队可以补上。
4.如果你想做大的话，不要搞一言堂。
很多人认为，老板要独裁。就我的经验来看，一言堂的公司，效率的确很高。但是扩张起来，很麻烦。
老板一言堂，往往导致的是各个部门的经理没有决策能力，遇到事也不敢擅自决策，但是公司一旦扩张， 把老板撕了，也不够用。而且，你的经理们，没有经历过复杂的决策过程，感受不到其中尺度的拿捏，一旦将来放权了，捅了篓子，损失会很大。
我在公司，设立了经管会，集中决策公司中的大事。由公司各个部门的经理，关键岗位，待培养人员组成。其实就是民主集中制。最后拍板还是我拍板，但是决策过程，是大家集体参与的。这样有如下几个好处：
A.培养了后备力量。
B.扫清了对于决策的疑问，执行起来效率高。
C.有效防止了老板自己由于不在一线的决策失误。
5.激励机制应简单有效，不应过于复杂。
创业公司，员工水平良莠不齐过于复杂的KPI考核，并不能起到有效的激励。具体来说，就是他们算不过来！
或者部分算过来了，但是激励效果并不能让所有的人都行动起来，步调不一致，执行力就起不来。
隔夜的金，不如到手的铜，激励政策应该尽量的靠近业务链条的前端。比如拜访客户次数，或者约店客户数量，可以做一个评比，对先进的给予奖励。不一定非要把所有的奖励都放在成交之后。当然，要做到这一点，又回到第一条，你需要有数据积累。要不然赔到姥姥家了。
6.大企业靠挖人，小企业靠培训。
培训！培训！培训！老板亲自培训！重要的事情说N遍！
员工，包括中层，对于市场的理解普遍是不足的。如果老板不亲自去培训，人才容易出现断层。因为中层队伍，是需要对市场有一定理解能力的，优秀的人才，也是需要做比较强的思维训练的。这些事情，别人无法替代，必须老板亲自来。小企业，没有那么多优厚条件去挖现成的人才，所以，请务必做好培训工作。
7.少用杠杆。
行业原因，见了太多杠杆失败的案例。我这经常有客户，14年还全款买200万的车，今年跑过来卖，要迅速折现，一问为啥，资金链断了。杠杆耍的太长，容易扯着蛋。我还是建议，尤其在当前的经济背景下，少用杠杆。
以上，是部分经验，分享给大家，希望各位方家指正批评。谢谢。
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10月12日晚更新：
今天谈个敏感问题。如何防止被挖角（特指跳槽员工，带走公司机密，以下不做赘述），被挖角之后，如何防止进一步损失。
我公司曾被同行挖走一个部门副经理，将公司机密以及方法抖了个底掉。造成了公司的巨大损失。在这个事情之后，我痛定思痛，想出了一些防止被挖角的方法。民营企业大多因此而困扰，希望能帮助大家。
先说根本问题，为什么会被挖角成功：企业被挖角成功，一定说明，根据员工目前的个人能力，你所能给他提供的平台，不能让他发挥最大的价值。这可能不代表你的平台不够先进，只是以他的能力，他认为到其他的平台上，更有机会。（我说的是正常跳槽，什么办公室政治，办公室恋（pao）情的不在其内。）
防止挖角的办法：
建立技术先进的管理平台。你的公司技术越先进，员工越趋于稳定。因为技术先进意味着协作效率更高。经济学原理告诉我们，人类经济发展的本质，就是不断提高分工效率。当你的员工，在高效的分工体系下适应了，他再去那个低效的，就好比每天山珍海味，突然天天窝窝头。自然望而生畏，不会枉费你的培养。
疑人不用，用人不疑。每当说起这句话的时候，大部分人的关注重点都在后半句，指的是领导既然用了人，就不应该狐疑。这里我要强调的是前半部分。疑人不用。如果你对这个人的品德，能力，有任何存疑的情况下，就千万不要用他。这里的用他，指的是放在非常关键的岗位，接触到核心的东西。因为你一旦用了他，你自己心里也犯嘀咕，遇到问题了，你肯定心里头多多少少不舒服，时间长了，难免造成悲剧。大家生了嫌隙，人就容易被挖走，走的时候，搞不好还给你埋颗雷。
给钱，给地位。一旦你用了这个人，把他放在了核心岗位，接触机密的情况下，请务必，拿钱和地位，筑起一道高高的墙来。我来自古城西安，嗯，跟我们的明城墙一样厚就行了。^_^。这里要注意的是，给钱，稍有胸襟的老板，都能做到，给地位，就难了。给地位，意味着，你要下放权力。你不给他权力，事事都得问你，他哪里来的地位？这也是创业者，最爱犯的错误。
被挖角了以后怎么办：
胸襟。“老板在做培训的时候，就要有这个觉悟。感恩戴德没几个，白眼狼是大多数。从企业发展的角度，你必须培训。从本质上讲，什么叫企业核心竞争力？就是单位员工的生产效率。你不培训，企业能成长吗？被挖角，也是社会大分工的一个环节，存在即合理。再说了，这么累做企业，自己挣的钱绝对不划算，要有给社会做贡献的觉悟。”如果你被挖角了，请把上面的话读三遍。放松心情，继续前行。
切忌收权。老板被挖角了，难免伤心，这事谁经过谁知道。创业嘛，自己孩子未见得有时间照顾。你用心栽培的人，花的心思，可能比你亲生儿子更多。往往老板被伤了，容易把权力收回来。这时候需要记住，收权，只会让事情越来越糟糕。一者，我带过的人，至少也有200了，毕竟，大坑还是少数。二者，请不要因为一个员工的过错，让那些努力的人背锅。三者，容易引起雪崩。本来被挖角的，就是核心员工，对公司业务，肯定是有影响的，这时候，老板还强力收回权力，别人更没法干了，容易引起情况的进一步恶化。
小范围通报情况。被挖角了，不能默默不做声，这是一次很好的团队历练。要在团队核心成员中，通报事情的情况，大家集体决策，在尽可能的情况下，挽回损失。一则，对于团队来说，大家明白，这个事情对团队造成的影响是什么，避免不必要的猜忌。二则，也是一个教育，告诉大家，跳槽可以，请厚道。
以上，我会继续更新，想到一点写一点，谢谢大家关注。
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10月13日晨，更新：
@想去跳伞 提了一个很好的问题。谢谢。
创业企业，该不该用亲戚，或和亲戚合作？
看到这个题目啊，我脑子里就跟过电影了一样，一幕幕涌现出来。总结一下我看到听到的事情，大致有三个版本。
和兄弟姐妹合作做生意，辛辛苦苦做大了，开始撕逼，分家。
爱用各种亲戚，觉得信得过，最后这些人能力跟不上了，想请专业的人吧，发现亲戚已经拉帮结派，成了小山头，尾大不掉，最后撕逼，大伤元气。
还有，喜欢让配偶参加管理工作的，尤其是管钱，结果其中一人带了绿帽子，配偶卷钱跑的。
一定有朋友说，你说了这么多，那些家族企业有的干的挺好的啊？
家族企业干的好的，一般情况下是这样：
家族脱离实际管理，聘用职业经理人，不参与实际管理，矛盾就少，不容易撕逼起冲突。
家规很好。企业的一把手，同时也是家族的一把手，有绝对的权威。平时，在企业里，在家族里，赏罚有度，积威已久。嗯，你还需要一帮老臣，制衡亲戚。
鉴于上面两种，要么没有参与感，要么比较困难，建议大家，不要用亲戚，也不要合作，绝了后患。
为什么亲戚参与会出问题？
心态一：都是一个爹妈生的，小时候尿和泥也没见少了你，凭啥你过得好？权威来自什么？信息不对称。为什么部队里，干部洗澡和士兵洗澡一定要分开？师长有什么牛的啊，我还比他大呢，这种心态一出来，队伍还怎么带？亲戚太熟悉你了，你的黑历史，那都在脑子里记着呢，非常容易出现问题。
心态二：当年创业的时候，咱可是一起干的，现在你要拿我的权？谁要钱，老子要权，你让我回家干嘛去？但是企业要发展，毕竟肯定会需要专业人才，亲戚占着坑，专业人才就没办法进来，企业就没法发展。不进则退。
心态三：老板是我姐夫，我姐伺候了他20年，你算个什么东西，在我头上拉屎撒尿？亲戚多了，其他人，尤其是管理人员，没法干。你跟老板的小舅子讲道理，老板的小舅子跟你讲关系。你俩就不在一个频道上。所以管理人员大多只能心情郁闷的离开。
以上，为什么我不建议企业里用亲戚，或者和亲戚合作做生意。谈钱伤感情啊各位亲。我会持续更新，请您关注。各位看官大爷，觉得好的，别忘了赐个赞，哈哈。