有关股权激励的几个问题？
工作中遇到的几个问题，查询了资料，没有得到有针对性的答复，求助万能的百晓知道。 1、对于员工股权激励，之前看到有的公司给予的是分红权的激励，这属于股权的一项权能。按此逻辑，能否约定将股权在未来特定时间的销售收益作为股权激励的标的授予员工？ 2、上市公司能否为其关联公司的员工提供上述股权激励？是否要符合上市公司股权激励的监管？或者说，一个上市公司，下面有很多附属公司，能否将上市公司及其附属公司作为一个企业…
作者：陈俨 华扬财智 资深股权激励咨询师
股权激励作为现代企业吸引人才和留住人才的一种方式，正被越来越多的企业采用。但有些企业会吐槽，在实施股权激励后没有达到理想的效果，甚至有时还产生了负面影响。针对这一阵痛现象，华扬资本分析大量的股权激励实战项目，总结找出了导致股权激励实施中容易踩到的6大雷区。
雷区一：企业价值塑造不充分，员工积极性不高
抢手货：行业前景好、企业发展阶段好、盈利能力强，当然最好能马上上市......
抢手原因：好处容易看到。
企业现状：企业有价值但没曝光（原因：在特定的环境下企业的价值会被市场低估，而员工却不了解这一游戏规则。）
华扬实战一：互联网公司股权激励项目
华扬资本曾经在做一个互联网公司的股权激励时，发现该公司存在股权激励“两极分化现象”。
分化现象一：年轻员工们对公司股权的价值持怀疑态度，他们认为互联网公司不确定性大；
分化现象二：老员工们由于对互联网行业比较了解，非常认可公司价值，参与的积极性非常强。
原因剖析：由于经验的不足，一些年轻的员工无法判断企业的真正价值。
解决办法：所以当企业面临这样的一种状况时，就需要充分塑造企业的价值，要向员工讲清楚企业的现状、发展速度、未来规划等，给予员工更多公司价值的肯定信息，这样才能充分激发积极性。
雷区二：定价过高，投资回报率低，没有体现激励性
“员工愿不愿意参与股权激励，投资回报率说了算！”
有些时候员工非常看好企业，但由于授予员工的股份定价过高，严重打击到了员工参与的积极性。老板们都需要明白一件事：“股权激励跟投资人投资公司是两码子事！”虽然本质上都是花钱取得公司股份，但员工所提供的人力价值是投资人所提供不了的，两者定价若相同，员工从心理上自然会觉得有失偏颇，从而降低参与积极性。
解决办法：华扬资本会根据外部投资人对企业的估值，在考虑多方因素的基础上将估值打一定折扣给到员工，既体现合理性又体现价值性。
雷区三：定人不公允
“员工能不能参与股权激励，员工价值说了算！”
股份作为一种稀缺资源，在实施股权激励过程中，并不是所有人都有的。那么哪些人有，哪些人没有就是一个需要仔细斟酌的问题，如果处理不当，员工就会猜测，为什么我们部门没有但其他部门有，是不是我们部门不重要？为什么别人有但我没有，是不是我的工作不重要？而且一旦厚此薄彼，那么就会出现激励了一批人，同时又打击了一批人，这样就达不到做股权激励的初始目的。
解决办法：华扬资本认为“公司应明确并公开股权激励标准”。凡是达到股权激励标准的员工就能参与。目的在于拿到股票的员工被激励，没有拿到股票的人被勉励，努力达到标准，公平合理。
雷区四：定量不公允
“员工愿不愿意参与股权激励，给多少说了算！”
对于不同的员工，由于其所处的职位、工作的年限、对公司的贡献等等条件的不同，自然被授予的股份数量也不相同，否则就是吃大锅饭了，不能体现差异性。但差异性过大则又会造成股份数量分配的不公平，打击一些员工的工作积极性，特别是对于处在同样岗位上的两个员工，如果授予这个员工的数量比另一个员工多难免会引起一方的不满，引发工作矛盾。
解决办法：华扬资本认为“公司应设立一套股权量化标准”。根据激励对象职位、工作年限等因素的不同，每个因素匹配特定数量的股份，最后把每个因素对应的股份数量相加得到总数来确定个人的股份数量，这样就能避免不公平现象，因为大家都是按这个标准来，想要更多股份就努力为公司创造更多价值。
雷区五：进行“股权奖励”而不是“股权激励”
“员工愿不愿意参与股权激励，方式说了算！”
“股权奖励”和“股权激励”存在很大差别，“股份奖励”更多是一种对过往成果的分享，是奖励历史贡献者的一种分配方式。而“股权激励”是一种“奖励+激励”模式，既奖励了历史贡献者，又激励了现有奋斗者，同时也在为公司吸引未来优秀者。
目前市面上通常有三类人在做股权激励：
一类是律师，他们通常是为初创的微小企业做股权激励，他们做的股权激励更多的是从合规性的角度考虑；
另外一类是券商，他们通常是针对准备上市的企业，主要从资本的角度来运作股权激励，实现资本的套现；
第三类就是第三方咨询公司。
律师和券商实际上做的是股权奖励而不是股权激励。以为一份协议就是股权激励，实际上并不是！因为激励实际上要体现出，做得好与做得差得到的回报应该是不一样的，而律师和券商在分配股权的时候往往没有考虑绩效因素，这样会造成一些先拿到股份的人可以躺在股份上睡大觉，充分享受股份所带来的收益，而那些后拿到股份的人由于拿到的股份少，努力工作却没有得到好的回报，打击了积极性，久而久之消极工作，甚至最后离开公司。
解决办法：华扬资本认为“一个好的股权激励方案一定是要与绩效挂钩”。根据员工的绩效结果，对员工的股份数量进行动态调整，不是一成不变的，做的好的就应该增加其股份数量，而做的不好的就应该减少其股份数量，充分体现激励性。
雷区六：股权激励没有正真落到实处
“员工愿不愿意参与股权激励，老板说了算！”
现在有很多企业和一些咨询机构在做股权激励时不愿意拿出企业真实的股份分享给员工，转而喜欢推行虚拟股，其实虚拟股拥有的只是分红权或者增值权，本质上是奖金，不具有法律效应，对员工的约束力不明显，用男女婚恋关系来比喻，就相当于去外面包养情妇，公司每次发放的虚拟分红就相当于给情妇的生活费，随着时间的日积月累，注定是不能长久的，而那些没有多少盈利的企业推虚拟股更像是给员工的一张空头支票，只能起到画饼充饥的作用。
解决办法：华扬资本认为“股权激励的终点一定是实股”。只有实股才能起到正真起到激励效果，才能使员工有归属感，用男女婚恋关系来比喻，实股就相当于公司和员工走到结婚，只有婚姻关系才能真正建立家庭，才能真正激发员工主人翁感。
结语
股权激励实际上是对公司和员工双方诚意的考验，既考验公司是否愿意拿出股份与员工分享，又考验员工是否真心有诚意与公司一起共同发展，两者的关系是相互的，但首先公司必须拿出诚意来，把股权激励这样一件事真正落到实处，表达自己愿意与员工一起同甘共苦的决心，员工才可能真正相信公司。所以说：“股权激励做不做得好，最终还是老板说了算！”
（已得作者
授权发布）
很多企业为了留住人才，会在企业发展到一定阶段后引入股权激励机制，这种方式在一定程度上改变了员工身份，对提高员工忠诚度、增加企业凝聚力及降低人才流失率都有一定作用。对于如何选择持股人，根据以往通过对外部企业的调查研究发现，目前企业存在以下三种倾向：
第一，行政职位持股，即公司管理层或核心骨干持股，这种持股人的选择更多是以行政管理任职为依据，例如副经理以上人员持股；
第二，全员持股，即公司内部全部员工都参与。例如剑南春集团、华为集团等都采取这种方式；
第三，选择性持股，即设立一定的持股条件，当员工满足相应条件之后可进行是否持股的选择，IBM目前是通过这种方式来选择持股对象。
由此可以看出，在确定谁持股上，目前外部公司主要是以职位获取、全员持股及选择性持股三种方式。华恒智信结合多年实践及研究经验认为，在选择及确定持股人选时应打破岗位界限，选择性持股是一种比较好的方式。如何设定选择人员的条件呢？建议企业选择的持股人应具备有知识、有经验、有技能、有成果及能够共担责任与风险这5点，满足这5点的候选人可能是高管层，也可能是基层核心技术骨干。其更多是要弱化行政影响，突出能力持股。这在一定程度上是对职位获取持股的突破，可以更好的调动员工积极性，企业对持股人适当开放到该阶段是比较合适的。
之前和某研究合作项目时，有遇到类似的问题。当时该研究所实行的是行政职位持股的方式，副总及以上级别人员持有公司股份，后期有位副总表现的不好，但碍于职位所在，给予其股份。后来深入了解该企业情况后，建议其采用选择性持股的方式进行持股人员的选择，得到该单位一致认可，解决了该企业尴尬局面，提高了员工积极性。
综上所述，建议企业在实施股权激励时，人员选择可主要以核心人才或组织中体现关键能力要素的人才为主，满足有知识、有经验、有技能、有成果及能够共担责任与风险5点条件。而企业中最不合适的是血缘持股，如果必须使用血缘持股，则建议不履行经营权，只履行持有权会好一些。